标题：战略计划作为·第八 内容： 战略计划作为·第八作者：钮先钟 ·中国出自————《战略研究》出自————《现代军事理论》　　 引言　　 概括地说，战略可以分为三大部分，也代表三种不同的境界。 战略是一种思想、一种计划、一种行动。 我们可以合称之为“战略三部曲”或“战略三重奏”。 不过，思想、计划、行动，虽然是三种不同的功能，代表三种不同的层次，但事实上又是三位一体，综合起来构成完整的战略体。 战略的主旨在于行动，因为必须有行动始能达到目的，但行动又必须以思想为基础。 思想是概括的、抽象的、理论的，而行动则为特定的、具体的、实际的，所以，二者之间显然有差距之存在。 要想把思想变为行动，则必须克服此一差距。 换言之，也就是必须在二者之间架起一座桥梁。 这座桥梁即为计划。 计划是如何作成的？ 那必然要有一套程序（process）和步骤（steps）。 此种过程的总称即所谓计划作为（planning）。 要想拟定一项计划并非易事，尤其是在战略领域中更是十分艰难。 所以，此种工作必须由经过精密选择和严格教育的专家来负责。 此种专家可以称之为计划者（planner）。 简言之，计划是计划者的计划作为成果。 此种关系可以图解如下：　　 　　 〇　———→　〇　———→　〇　　 　　（计划者）　（计划作为）　（计划）　　 计划作为的起点是计划者所保持的战略思想，经过计划作为的过程，所作成的产品即为战略计划。 而此种计划又对尔后的战略行动提供全面指导。 因此，思想、计划、行动遂构成一个总体系统，而以计划为其核心。 计划一方面是思想的实质表达，把脑海中的观念转变成为纸上文章；另一方面又是行动的综合指导，也就是行动的蓝图。 从较广泛的意识来说，计划即为战略。 所以，美国陆军部所颁发的野战教范（Field Manual 100–5）对于国家战略所下的定义有如下述：　　国家战略是国家使用其实力以求达到其目标的长期计划。 [ 注：“United States Objectives and Strategy”，Survival（July／August，1962），p．174． ]　　 克罗嫩伯格（Philip S．Kronenberg）在《美国安全计划作为》（Planning U．S．Security）一书中也指出：　　战略是一种广义的计划，其内容为界定和协调追求国家目标时所需要的一切工具……在任何有关国家安全计划作为的讨论中，战略所扮演的角色都必然居于中心的地位。 [ 注：Philip S．Kronenborg，“Dimensions of National Security Planning”，Planning U．S．Security（Pergamon Press，1982），p．147． ]　　 战略不仅是一种思想，而且也是一种思想方法，所以，战略计划作为就是战略思想方法的实际应用。 若缺乏一套完整的战略思想，则对于计划作为也就不能提供必要的基础。 计划作为，从表面上看来，似乎只是一种具有固定规格的模式或公式。 计划者只要学会了如何使用它们，也就自然能作成适当的计划。 事实上，这种想法未免太天真。 在传统的军事战略领域中，计划作为多少是有一点制式化的趋势，所以，其作成的计划也就好像官样文章，有其一定的格式。 但今天升高到国家战略的层面之后，此种格式也早已变成不重要的考虑。 事实上，以目前的情况为例，此种高级的战略计划不仅没有固定的格式，甚至连名称也都不统一。 但这都无关大局，而且也不影响计划在国家战略领域中的价值和地位。 事实上，计划作为的真意是要把较多的理性送入国家安全事务中，也就是想使目标与手段之间能有较佳的配合。 但在现实世界中，计划作为者又并非万能的电脑，他不可能算无遗策，尤其是他也没有万无一失的程式。 所以，计划作为是一种艺术，而不是科学。 尽管在实际工作的过程中，可以利用很多的科学方法和工具，但就整个作业而言，又还是一种艺术作品。 计划会深受计划者个性的影响，正好像艺术作品深受艺术家本人的影响一样。 所以在传统军事领域中，用计划者的大名来作为其计划的命名，例如希里芬计划（Schlieffen Plan），也未尝没有理由。 时至现代，计划已经不再只是某一位战略家的个人产品，而变成了非常复杂的集体创作。 计划者在工作上也常受到工具、材料、工作环境等等组织因素的限制。 于是计划作为又不仅为艺术，而还必须是一种管理（management），若缺乏良好的组织管理，则计划作为也就很难发挥其理想的功效。 概括地说，计划作为的要旨即为发展完整的观念意识和形成正确的观念方向。 简言之，真正值得重视的不是文件（paper），而是思想，所以，必须把计划作为看成一种思想方法，而不是公式或八股。 计划绝对不是例行公事，而是一种观念性的指导（conceptual direction）。 [ 注：Philip S．Kronenberg，“Dimensions of National Security Planning”，Planning U．S．Security（Pergamon Press，1982），p．170． ]　　 长期计划作为　　 计划作为通常都是根据时间架构来分类，简言之，即概括分为短期（short–range）、中期（medium–range）、长期（long–range）三大类。 但精确的时间限度又并无一致的认定。 大体言之，通常所采取的标准有如下述：　　 短期：一到五年　　 中期：五到十年　　 长期：十到十五年　　 因为国家（大）战略实际上即为长期计划，所以本章所讨论的计划作为是以长期为主，也就是以十年到十五年为其时间架构。 为什么要选择此一主题。 其理由有三：因为在所有一切的战略计划作为之中，以长期者最为重要，最为困难，但也最为人所忽视。 现在首先分析第一点：为什么长期计划作为最为重要？ 举一粗浅的实例来作为初步的解释：当你在高速公路上开车时，眼睛必须看得很远，因为行车的速度非常高，转眼之间远就会变成近。 假使你没有准备，即可能发生车祸。 这也正是老夫子所云“人无远虑，必有近忧”的道理。 不要以为未来的威胁还很遥远，事实上，时间过得极快，几十年的光阴是很容易消磨的。 做任何事都需要时间，诚如西方古谚所云：“罗马不是一天造成的。 ”这也就导致所谓“先导（前置）时间”（lead–time）的观念。 任何工作从开始到完成，中间都必然有一段时差。 工作愈艰巨，则先导时间亦必愈长。 所以，古人才会说：“十年树木。 百年树人。 ”以目前的情况而论，培养人才和发展武器大约都需要三十年的先导时间。 而若欲建立一种制度或创造一种思想，则也许一百年都不一定能成功。 于是就会形成一种相当矛盾但又非常重要的现象。 现在所作成的决定，或所采取的行动，对于眼前现状几乎毫无影响作用。 因为那是过去的决定和行动所造成的结果。 反而言之，现在的决定和行动虽不能立即改变现状，但却可以改变未来。 但问题是那些改变又可能是无意的、不利的，或至少是不可预测的。 [ 注：Herman Kahn and Anthony J．Wiener，The Year 2000：A Framework for Speculation on the Next Thirty–Three Years（Macmillan Co．，1967），p．2． ]　　 博弗尔将军是作者所最佩服的现代战略思想家，他所说的话也许要比作者所说的更为精辟有力，而且也一定更能赢得读者的信服。 所以，在此似乎无妨作较多的引述，即令有一点重复也不要紧。 博弗尔说：　　在一连串事态发展的某一阶段中，人也就会变成命运的俘虏。 一列火车不可能在十米以内停下来，一辆汽车也不可能在两米之内停下来。 你从窗口跳出，则一定会落在地面上。 这些粗浅的比喻在战略领域中都可以找到类似的例证。 [ 注：André Beaufre，Strategy of Action，p．45． ]　　要想改变演进的过程，则必须尽量趁早下手，所以必须向前看，而绝不可采取传统而错误的“观望”（wait and see）政策，人们必须发挥其智勇以争取其自由。 [ 注：同前注。 ]　　当历史的风吹起时，虽能压倒人类的意志，但预知风暴的来临，设法加以驾驭，并且终于使其为人服务，这又是在人力范围之内的事情。 战略研究的意义即在于此。 [ 注：André Beaufre，1940：The Fall of France（Cassell，1967），Foreword，p．ⅹⅳ． ]　　 因此，概括言之，战略家必须具有前瞻（未来）取向。 战略的目的是想要改变历史的趋势。 计划作为并非一种机械化的程序或步骤，其主旨是一个选择的问题（a problem of choice）。 无论是决定目标或分配资源，都是如此。 简言之，人固然不能预测未来，但在某种限度之内，又还是能够选择未来。 [ 注：Herman Kahn and Anthony J．Wiener，The Year 2000：A Framework for Speculation on the Next Thirty–Three Years，Introduction，p．ⅹⅹⅳ． ]　　 卡恩在其最早的一本名著《论热核战争》（On Thermonuclear War）一书中，曾提出计划作为（战略研究）的三项目标。 分别言之，即为能够化解（anticipating）、避免（avoiding）、缓和（alleviating）危机。 事实上，这三个目标代表连续的三个阶段。 这也正像我国古代谋士所常说的上、中、下三策。 上策是在危机尚未形成之前即已能预知，并采取适当对策将其化解于无形。 这也正是司马相如所云：“明者远见于未萌，而知者避危于无形。 ”中策是虽不能阻止危机的形成，但尚能设法避免受到它的损害或不利影响。 下策是既不能阻止危机的形成，又不能避免危机的影响，但仍能设法使所受损害减轻到最低程度。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War（Princeton，1960），p．ⅹ． ]　　 当然，上策最合理想，中策次之，下策又次之。 但想要达到此种理想，又谈何容易？ 其惟一的关键就是“先知”和“远虑”。 换言之，看得愈远，想得愈远，则前途也就可能愈安全。 所以，总结言之，为国家的前途着想，长期计划作为非常重要，长期计划作为也就是深谋远虑，必须如此，始能引导历史的演变趋势，选择未来的途径。 第二，长期计划作为为什么最为困难？ 就其全体而言，战略本是一门艰深的学问。 孙子说：“兵者国之大事。 ”既然是国之大事，当然是严重的问题，而此种问题的解答当然也不易求得。 所以长期计划作为绝非纸上谈兵，必须经过非常精密的思考，严密的步骤，而绝对不可掉以轻心。 在传统军事战略领域中，此种观念早已为人所共知。 从19世纪后期开始，由普鲁士首开风气之先，所谓“参谋本部”的制度也就逐渐为所有的近代国家采用。 战略计划作为已经变成一门专精化的学问，并且由曾受相当长期教育的专业人员负责。 因此在20世纪初期，英国史学家韦尔斯（H．G．Wells）曾经这样地指出：　　过去的战争是一种以日为期和英雄主义的事情，会战和战役掌握在伟大指挥官的手中……未来的战争将是准备、长年的远见和合理的想象所共同构成的问题。 [ 注：原文见H．G．Wells，Anticipations，由 The Year 2000 引述，p．ⅹⅹⅡ。 ]　　 尽管职业军人的眼界不免狭隘，其工作方法也不免刻板，但其认真工作的态度不仅毫无错误，而且也值得欣赏。 但很不幸，在现代的国家战略领域中，反而缺乏与此类似的制度和精神。 罗德斯（John J．Rhodes）是一位美国的资深众议员，曾在国会中服务三十年之久，他曾经撰文指出：　　不像东方领袖们，有替其社会计划到五十年或一百年的趋势。 在我们这个国家之中，似乎一直都是一年又一年，一个危机又一个危机，往下混。 我们对于目标，以及如何达到目标的路线，从无全面计划之可言。 [ 注：John J．Rhodes，“The Far Side of the Hill”，Foreign Affairs（Winter，1982／1983），p．366． ]　　 计划作为是一种非常艰难的工作，而且更是吃力不讨好，愈是长期的，则愈是如此。 因为计划者所需要考虑的变数极多，所需要了解的信息极繁，对于所面对的新问题，很少有经验与其直接有关，而一切传统智慧（conventional wisdom）都可能毫无用处。 新的科学方法和新的技术工具固然有其价值，但也并非万能。 所以，计划作为是艺术性远多于科学性，愈长期者则艺术气质也就愈重。 长期计划作为不可能依照固定的、客观的、演绎的方法来进行，而必须以假设为起点，并且透过真正具有创造性的思考来寻求答案。 因此，传统的思考习惯必须改变。 应重视者是未来而不是现在，是总体而不是细节。 计划者不仅需要丰富的学识、高度的智慧，而更需要远大的眼光和敏锐的心灵。 现代科技的加速发展，更给长期计划作为带来额外的困难。 因为在科技领域中的突破（breakthrough）几乎是难以控制。 卡恩曾指出平均每五年即可能有一次“技术革命”（technological revolution），而长期计划作为必须要考虑到两次到四次技术革命之后的情况，所以，一切的准备和发展也就都必然具有高度的不确定性，而且必须同时保持几个系统，以便作必要的选择。 简言之，长期计划必须具有充分的弹性，而且随时都可作适当的调整。 现在再谈到第三个问题：为什么长期计划作为经常最易为人所忽视？ 试以美国为例，尽管其政府要员时常高谈长期计划，但事实上，在华盛顿的大衙门中，很少有认真的长期计划作为，即令有，通常也不受大官的重视。 甚至有效的中期计划也都是很少见的。 作为世界第一巨强的美国尚且如此，至于其他国家则更无论矣。 [ 注：Nazli Choucri and Thomas W．Robinson，Forecasting in International Relations（W．H．Froeman and Co．，1978），Chap．23，p．337． ]　　 此种现象的形成并不难解释。 在当前的世界上，所有各国的政府都在忙于应付眼前的日常事务，这也正是前人所遗留下来的包袱。 因为眼前的事务已经把他们忙得头昏脑胀，自然也就更无余力来考虑未来的问题。 于是最后只好不了了之，而把那些本来应该要作的考虑留给其后人。 这样一代又一代，遂形成一种恶性循环。 事实上，许多政府和当政者并非不知道长期计划作为的重要，但还是陷入一种不能自拔的困境，而无力振作。 试再以美国的往事为例。 当尼克松接任总统时，在其就职文告中曾强调需要一种新的计划作为方法和比较严格、有系统的步骤。 他所聘请的国家安全顾问基辛格对于国家安全会议幕僚组织所拟定的改革方案，也反映此种重视长期计划的理想。 结果是没过多久，尼克松的理想和基辛格的方案都无疾而终。 白宫还是像过去一样，并无任何真正的长期战略计划。 [ 注：Nazli Choucri and Thomas W．Robinson，Forecasting in International Relations（W．H．Freeman and Co．，1978），Chap．23，p．343． ]　　 严格说来，要想改善这种情况并非那样困难。 因为长期计划作为是一种重质不重量的工作，至少，所需要的金钱成本并不会太大。 其所需要的设备是软件重于硬件，在国家预算中所占的百分比非常有限，任何国家都能负担而不会感到有困难。 所以，真正的问题是不为而非不能，真正的障碍不是物质的而是心理的。 简言之，即为无知与惰性（ignorance ＆ inertia）。 方法学简介　　 战略长期计划作为虽然没有固定的格式或公式，但又并非没有其特殊的方法学（methodology）。 这一点非常重要，因为必须首先对于方法学有适当的了解，否则也就自然不能够参加此种工作，甚至于也无法认清此种工作的性质。 从事于此种工作的人，在心态上多具有内向的趋势，所以，对于传播（沟通）的事务都不会有兴趣，而且也可能无暇及此。 从另一角度来看，长期计划作为又的确是一种高度的艺术，在方法学的领域中也就自然有若干技巧或奥妙，虽然并非不传之秘，但多少有不足为外人道的意味。 所以，对于想要从事计划作为工作的人，仅凭一般社会科学所用的研究方法，似乎还不够，但要想对于计划作为的方法获得较深入的了解，则又似乎很难找到门径。 在此所能介绍的仅为几种最重要的基本观念。 一、历史趋势的认定　　 战略家的最高理想，即为能够趁早采取有效的行动以改变历史的走向。 换言之，即为企图控制历史的演变或发展。 但若欲实现此种理想，则又谈何容易。 尽管如此，从事战略研究的人在内心里又必须有如太史公所云：“高山仰止，景行行止，虽不能至，然心向往之。 ” [ 注：司马迁：（史记·孔世家赞）。 ]　　 也许可作卑之无甚高论，即令不能控制，也应尽量设法适应历史的潮流，又或等而下之，至少，应设法缓和历史洪流的冲击，并使不利影响减到最低限度。 但如何能达到控制或适应的目的，其先决条件即为必须首先认清历史演变的趋势。 因此，在长期计划作为的领域中，第一件最重要的工作即为发现并认定历史主流的趋势。 这是一种十分严肃而艰巨的任务，对于计划者的学识和心智均为极大的考验。 主持长期计划作为的战略家必须具有适当的历史知识，否则即无法胜任此种工作。 过去，几乎没有一位战略家不精通历史，克劳塞维茨、李德哈特，都是现成的例子。 但时至今日，此种优良传统的确已经受到严重破坏。 诚如勒特韦克所指出，要想了解战争，则历史实为惟一的信息基础（database）。 但美国军官中虽然博士、硕土多如过江之鲫，却很少有人了解或重视历史，无怪乎他要大声疾呼地警告说：“美国的战略已经破产。 ” [ 注：Edward N．Luttwak，“On the Need to Reform American Strategy”，Planning U．S．Security，ed．by Philip S．Kronenberg（Pergamon，1982），p．23． ]　　 要想避免战略破产，要想做好长期计划，则首要的先决条件即为重视历史研究，如此始能发现历史的趋势并设法加以控制。 博弗尔在其《行动战略》中曾举一实例，似乎可以在这一方面提供一种具有启发性的间接模式。 博弗尔所谓的政治诊断（political diagnosis），实际上即为长期计划作为的基础。 他用举例的方式，提出四个基本问题，也代表四个阶段。 他的目的是想要替西方（尤其是法国）设计未来的战略。 这四个问题有如下述：　　 1、20世纪的欧洲为何（why）和如何（how）崩溃？ 2、对于现在的情况应如何认定？ 3、什么（what）是应该避免的未来危险？ 4、我们应该努力促成的是何种未来（what sort of future）？ 把这些问题加以抽象化的精简之后，又可以表列如下：：问题目的（1）解释过去（2）解释现在（3）选择未来（消极）（4）选择未来（积极）　　 博弗尔说：“我们必须能够解释过去和现在，然后始能避免未来的危险，并能选择我们想要形成的那种未来。 ”　　 博弗尔又指出：“我知道一定有人认为这样的表解太天真（naive），但我相信如果认为可以不尝试了解这些问题而即能行动，则也许是更天真。 ”他最后又警告说，不可希望有“奇迹”出现。 [ 注：André Beaufre，Strategy of Action，p．38． ]　　 以上所作的简略讨论似乎已可说明历史研究对于长期计划作为的重要。 简言之，必须先向历史中去寻找根源，然后始能认定历史的未来演变趋势。 二、正确问题的提出　　 战略计划作为是一种非常繁重的工作，所牵涉的因素极多，如果不能执简驭繁，则将会沉溺在数字之海中而永远达不到彼岸。 所以，第二个最重要的观念即为计划者必须有超人的见识（insight），能够提出正确问题（right question）。 事实上，这种要求又非仅限于战略领域，所有一切学术研究莫不如此。 汤因比（Arnold Toynbee）曾经说过：　　提出正确问题，甚至于比获致正确答案还更重要。 对于正确问题所提供的答案即令不够完善，但仍然不无价值。 一个错误问题的正确答案却毫无意义。 [ 注：Peter Calvocoressi，“Arnold Toynbee–A Memorial Lecture”，international Affairs（Spring，1976），p．2． ]　　 霍华德（Michael Howard）的意见也许更为切合实际，他指出：　　所有一切的思想制度都一定只会随着时间的前进而逐渐落伍。 尤其是在国际政治中所建立的权力平衡大致都只能维持四十年。 维也纳会议（1815）是如此，俾斯麦在1870年代所作成的安排亦复如此。 社会演进的动力和新一代的认知，必然会产生改变。 所以我们不仅要考虑答案对于问题是否适当，而更要考虑问题本身有无改变。 今天所建立的制度，所养成的心态，到半个世纪之后，是否仍能保持其原有价值不变，实大有疑问。 [ 注：Michael Howard，“Reassurance and Deterrence：Western Defense in the 1980s”，Foreign Affairs（Winter，1982／1983），p．308． ]　　 卡恩也同样强调问题重于答案。 他说：“假使你不知道有某种问题的存在，当然也就自然不会对其感到有兴趣。 尤其是居上位者对于其部下认为不重要的问题，根本上就不可能知道。 ” [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，p．411． ] 他又说：“一个人或少数人有一条妙计，而又能直达天听，则虽有90％的人反对，也还是照样可能被采用。 ”卡恩引用了曼施泰因（Von Manstein）在第二次世界大战初期（1940）的往事作为例证。 [ 注：同上书，p．407。 ]　　 卡恩对于“问题”的问题，更提出他的精密分析。 他一共提出四个问题，又分成四个阶段：　　1、问题是什么？ 2、我们如何获致答案？ 3、我们是否相信答案？ 4、我们是否需要注意？ 卡恩认为最具有关键性的问题还是第四点。 （Do we care？）于是他又进一步分析“为什么我们不注意？ ”（Why dont we care？）的理由。 这又可以归纳为四点：　　1、答案与官方正统思想不合。 2、受到国内政治因素的干扰。 3、不同的观点。 4、无人愿意负责。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，pp．326–332． ]　　 卡恩的分析可以提醒我们应该认清计划作为并非一个孤立的园地，它与最高层的政策决定以及国内政治都有其微妙关系。 这一方面的问题留待下文中再讨论，此处所要强调的观念还是正确问题的提出。 三、预报与警告　　 基于以上的讨论，即足以说明计划作为在时间上所经历的是一个全过程，从过去到现在再到未来。 但最重要者还是最后一段里程，因为就本质而言，战略家所要考虑的对象永远都是未来的问题。 计划者又如何能够知道未来，尤其是较远的未来？ 这是一个非常重要而微妙的问题。 首先要指出计划者并非三头六臂，他也不可能唱独脚戏。 长期计划作为注定是一种集体性的努力。 在“先知”的方面，计划者必须要有其他的专家予以协助。 此种专家可以称之为预报者（forecaster）。 打一个粗浅的比喻来说，计划者好像是外科医师，预报者好像是麻醉师，他们必须密切合作，然后始能顺利地完成一项成功的手术。 什么是预报？ 为什么需要预报？ 预报和预测又有何差异？ 这些问题通常都很少有人作详细的讨论，所以在此必须略作澄清的解释。 现实世界总是经常在改变，所以对于未来的研究必须保持动态的观点而不可保持静态的观点。 未来的世界也就是未知的境界，预报（forecast）的工作就是要设法把未知（unknown）变成已知（known），换言之，也就是以“先知”（foresee）为最高理想。 不过，事实上又不可能完全先知，所以，预报只是一种有范围和有规则的推测（bounded and disciplined speculation）。 它是一种推理（reasoning）的步骤，其目的就是想要把不确定性（uncertainty）减到最低限度。 [ 注：Nazli Choucri and Thomas W．Robinson，Forecasting in International Relations，Chap．1，p．3． ]　　 在日常用语中，比较惯用的名词是预测（predication）而不是预报，似乎只有气象才用预报。 同时，大家也都模模糊糊地把这两个名词视为同义词，而不求甚解。 事实上，在学术领域中，这两个名词具有不同的意义而不可混为一谈。 预测通常毋需（或不用）几率性（probabilistic）的解释，而预报则经常是在某种几率范围（probability range）之内来设想。 预测大致都是以个别事件为目标，预报则要考虑到多种不同的变化（alternatives）。 预测是以一种结果（outcome）为焦点，所以有严格的正误之分；预报可能包括几种变局（contingencies），所以只有相对的几率差异。 就长期的观点而言，预测是远较困难，甚至于不可能。 [ 注：同上书，Chap．20，p．290。 ]　　 但在长期计划作为的范畴中，所需要的是预报而不是预测，因为真正重要的是概括的趋势，而不是个别的事件。 预报可以说完全是科学，至少也有百分之九十是科学，必须由真正的专家来负责。 其所使用的方法种类繁多，而且对于不同的问题又必须用不同的方法。 简言之，那是一种高度复杂性的技术，一般人只需利用其结果，而不必要了解其实际工作过程。 预报虽然极为重要，但它又只是一种手段而并非目的。 仅由于它能对计划作为提供最佳的服务，始有值得重视的价值。 预报又是以计划者所提出的问题为起点，换言之，必须前者提出正确的问题，然后后者始能供应正确的答案。 预报者会同时提出几种对未来的想象，以供计划者加以选择。 预报构成国家战略计划作为的基础，必须首先了解世界战略环境的未来发展趋势，然后始能开始计划的作为。 从大战略的观点来看，至少有下述五项问题是应列为预报的对象：　　 1、国家权力的消长。 每个国家都具有各种不同的权力，它们的分量彼此不同，向未来看，其消长也会有不同的趋势。 某些权力因素可能改变得很慢，例如地理，但多数因素都改变得很快，而此种改变之间又常有互动关系存在，所以也就会形成非常复杂的趋势。 预报者应能指出何种趋势的几率有多大。 此外，预报的范围又非仅限于当前国际关系中具有重要性的国家。 某些国家今天也许不太重要，但却可能变成明日之星。 2、权力的相对重要性。 权力本身的消长是一件事，权力的相对重要性是另一件事，二者不可混为一谈。 过去，军事权力的相对重要性最大，所谓强权（大国）也就是以军事权力为准。 到今天，军事权力的重要性相对降低，而经济权力的重要性则相对升高。 若再向未来看，则科技也许会变成最重要的权力因素。 各种权力的涨跌极不固定，也许比证券市场还更热闹。 3、国际权力结构的改变。 国际权力结构从过去到现在已有许多改变，而向未来看，则也一定会有新的改变出现。 在冷战时期陪伴着我们达五十年之久的两极架构已经不见了，取而代之的是一种远较复杂的权力体系，而不是所谓多元（multipolar）就能够形容的。 再向未来看，我们的确更难想象世界会变成何种模式。 4、各国的未来国际地位。 今天大大小小一百八十多个国家都共同生活在这个地球上，他们的国际地位实在是很难评定，而向未来看，其发展趋势则更难预料。 譬如说，经济大国可能并非军事强国，有些国家尽管军事权力强大，但经济可能很脆弱。 经济强国虽无足够的军事权力，但也仍能发挥巨大的政治影响。 此外，某国今天的决策也能改变其明天的国际地位。 假使日本决定再武装，则不出十年即可能变成军事强国，并至少会使亚太区域权力平衡受到重大冲击。 5、超国家的问题。 至少到目前为止，国家仍为一切国际关系的主体，但世界上已经有许多超国家（transnational）组织和问题出现。 这些组织又并非仅限于政府之间（intergovernmental），而更广及各种民间活动。 譬如说，所谓跨国公司（multinational corporation），势力之大真可说是富可敌国。 今天世界上已有许多问题都不是任何国家所能独立解决。 向未来看，这种问题将更会层出不穷。 大而言之，有全球环保、海洋开发；小而言之，有恐怖活动、国际贩毒。 所谓互赖（interdependence）已经不仅限于国际政治和经济的领域，因为更值得忧虑的是全体人类和地球本身（the globe itself）的前途。 所以，战略研究的范围早已不再仅限于国家安全，而更应重视国际安全（international security）。 [ 注：Joseph S．Nye，Jr．，“International Security Studies”，American Defense Annual（1989），p．23． ]　　 预报又只能以可以预见的未来（foreseeable future）为限，为了配合计划作为又必须有较明确的时间架构。 因此，也是分为三阶段：　　 1、长期预报（十～十五年）　　 2、中期预报（五～十年）　　 3、短期预报（一～五年）　　 长期预报也像长期战略计划一样，最多不能超过十五年，若是太长则可能缺乏现实感。 举例来说，卡恩在 1967年出版的《2000年》，其内容为推估三十三年后的趋势。 但现在来看那本书，就会发现其结论有些未免差得太远。 此种预报虽能刺激研究者的想象力，扩展思考的范围，但只可供参考，并无实用价值，尤其不能作为战略计划的基础。 短期预报的最大贡献为对于不久即可能发生的变化提出警告（warning）。 预报者有责任提醒决策者对于突发的危机早作应变的准备。 他应该勇于发言，切忌报喜不报忧的毛病。 国犹人也，病急而讳医实乃天下之至愚。 反而言之，若能提早获得警告，并立即采取预防或治疗的措施，则往往会有死里逃生、有惊无险的机会。 这也正是确保健康、延年益寿的不二法门。 不过，人又常有其心理弱点，对于不利的警告往往不愿接受，甚至希望最好不要知道。 这是一种严重的错误，常人尚不可如此，负国之重任者尤其不可如此。 国家领袖应有宏大的气度，不仅要有“君子问祸不问福”的雅量，更要有面对现实的勇气。 有人也许会认为此种警告可能对民心士气产生不利影响，那实乃过虑。 因为此种机密信息只限于极少数人知道，只要有严密的保密措施，应无泄密之虞 [ 注：André Beaufre，Strategy of Action，pp．94–95． ] 。 在短期与长期之间即为中期，事实上，中期的后段与长期的前段几乎是重叠的。 换言之，十年是一个最适当的标准。 太短的战略计划几乎不可能生效，因为任何工作都必须要有一段时间始能完成。 反而言之，太长的战略计划也无太多的价值，因为世界环境的改变，尤其是武器技术的进步，都已相当迅速，严格说来，十五年以后的事情着实已经很难想象。 四、认知的重要　　 战略计划作为虽无固定的模式，但多少还是有合理的程序。 大致说来，可以分两个阶段，而其中又包括七个因素，这七个因素之间又存在着非常微妙的关系，可以用附图来表示。 又因为这七个因素的英文名词第一字母都是“P”，所以，可以称之为长期计划作为的“七个P”（seven Ps of the long range planning）。 这也是作者所首创的观念。 现在照附图上所标记的数字顺序，逐项解释如下：　　 1、一切计划作为都是以计划者（planner）为起点，为中心，记之以P1。 没有计划者，当然也就没有计划作为。 不过，这里所谓计划者应作广义的解释，即所有参加工作的人员都包括在内，例如上述的预报者。 2、计划者从事其工作时，又必须有适当的知识基础。 其中包括战略思想、基本学识，以及个人背景、社会结构、所产生的价值意识等等都在内。 总结言之，即凡足以影响计划者心智的一切因素在此都统称之为原则（principle），记之以P2。 原则不仅决定计划者的思考方向，而且也影响其工作品质。 如何能使人员都保持适当的共同原则，就人才的教育和选拔而言，实乃重大的挑战。 3、计划者的第一重要工作即为研究未来。 在此用远景（perspective）这个名词来表示未来，记之以P3。 事实上，未来也的确是一种远景，好像白居易在《长恨歌》中所形容的：“忽闻海上有仙山，山在虚无缥缈间。 ”未来的远景是可望而不可及，而且更是不具有实体，而只能付之于玄想（imagination）。 4、当计划者遥望远景时，他所见的只是一种影像（image），而当他研究未来时，所用的实际上只是一种模型。 换言之，人永远不可能知道未来的真相，他所能获得的只是他对于未来的认知（Perception），记之以P4。 人对于任何事物的认知又都受到其所持原则的影响和限制。 所以，也可以说，原则与远景在计划者的心灵中汇合，即能形成认知。 5、当计划者对于未来（远景）已经获得其适当的认知时，计划作为的第一阶段也就可以宣告完成。 换言之，他已经选择了未来。 此后所要进一步考虑的即为目的与手段的配合。 所以第五个因素就是（purpose），记之以P5。 目的也就是我们通常所说的国家目标（national objective）。 6、目的与手段必须配合，这也是战略的主旨。 所有一切被用来达到目的的手段可以总称之为权力（power），记之以P6。 在较短的时间架构内，计划者所考虑的只能以现成的权力为限，即所谓“存在的力量”（force–in–being）。 但对于长期计划作为而言，则所重视者应为潜力（potential）的发展。 7、计划者根据其对于未来的认知，来选择目的和手段，并使其间能有最佳的配合。 其所获的结果，再用书面表达出来，即为计划（plan），记之以P7。 这也是最后的成果，到此全部计划作为过程也就圆满完成。 现在再综述如下：　　第一阶段　　P1 ＋ P2 ＋ P3 ﹦ P4　　第二阶段　　P4 ＋ P5 ＋ P6 ﹦ P7　　计划作为全程　P1 → P4 → P7　　 从附图上可以看出来认知（P4）在整个系统中居于中央的地位。 事实上，在决策（决定作为）理论之中，“认知”本来就一直是被认定为主要角色。 就广义而言，计划作为实在是决定作为范畴中的一部分。 [ 注：James E．Dougherty and Robert L．Pfaltzgraff，Jr．，Theories of International Relations，p．470． ]　　 认知为何如此重要？ 其理由是尽管人在前瞻未来远景时，无不倾全力去追求客观现实（objective reality），但结果所能获致的又始终还是主观认知（subjective perception）。 他所希望的最多仅为把主观减到最低限度，但绝对不可能把主观变为客观。 再综合言之，一切的思考、研究、计划，都是以认知为起点。 若能获得适当的认知，则计划作为也就可以说是已经成功了一半。 人才与组织　　 长期战略计划作为本身是一种高度的艺术，但同时又必须使用尖端科技所提供的方法和工具，所以必须由第一流的人才来负责，其理由是至为明显，几乎可以毋庸解释。 但仅有人才还不够，人才若无适当组织的支持，则还是英雄无用武之地，尤其是这样的集体性努力更需要适当的组织，所以，人才与组织同为计划作为的两大支柱，缺一不可。 二者之间又必须有极佳的配合。 因此，我们才会说，长期计划作为不仅是艺术，而且更是管理。 此种工作需要何种人才？ 概括地说，可分为三大类：　　 1、计划者必须是最高级的战略家。 他不仅要精通战略、精通历史、精通有关计划作为的方法学，而且还要有非常渊博的知识，敏锐而富有弹性的心灵。 简言之，他必须是一位真正的通才（generalist）。 2、预报者必须有极高度的专技水准，因为他们所负责的工作要求高度的精确性。 但另一方面，他们还是必须有足够的战略修养，否则他就无法与计划者合作无间，甚至于不能了解其需要。 3、计划者与预报者是计划作为的核心，但他们还需要其他专家的协助。 今天的战略问题在内容上真可以说是包罗万象。 仅凭某一个人，无论其学识是如何渊博，天资是如何优异，也还是不能唱独脚戏，所以必须有赖于集体努力。 总结言之，在战略领域中必须依赖分工合作，然后才能完成任务。 我们可以从第二次世界大战史中举一往事为例：当曼施泰因最初考虑到使用大量装甲兵力通过阿登地区时，他自己还是感到有一点不放心，于是他去向第一流的装甲专家古德里安（Hans Guderien）请教。 等到后者表示完全同意并且向他解释可行的理由之后，他才敢大胆提出所谓“曼施泰因计划” [ 注：钮先钟：“曼施泰因及其计划”，《第二次世界大战：回顾与省思》，1996，p．87。 ] 。 长期战略计划作为需要上述三种人才的共同努力，也就导出了组织问题。 最重要的是有适当的制度，足够的经费，充分的设备，以及良好的工作环境。 概括言之，必须注意下述几项大原则：　　 1、这是一种具有特殊性质的组织，所以，其设计和管理都必须由真正的内行人来负责，不可拘于形式化，尤其不可受到官僚主义的污染。 2、计划作为并非孤立的，也不可为计划而计划。 计划机构应在政府决策体系中处于适当的位置，不可与整个体系脱节，否则计划就会变成空文，计划机构也会变成收容冗员的养老院。 3、长期计划作为机构又不可纳入政府行政组织之内，否则它很快就会淹没在日常事务之中，根本不可能从事前瞻的思考。 4、长期、中期、短期计划作为之间有其非常复杂的关系。 一方面彼此互赖，另一方面又会互相冲突。 尤其是对于资源的分配问题，则更是非常难于协调。 卡恩曾经特别提出警告：假使忽视短期的问题，则一旦情况的变化比预料者快，就可能会使长期计划完全落空。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，p．586． ]　　 5、组织可以说不是一个问题而是一种矛盾。 对于其中任何问题的解决，势必又会引起新的问题。 结果自然会纠纷百出，真是“剪不断，理还乱”，所以如何管理计划作为也许是像计划作为本身一样地困难和重要。 [ 注：Philip S．Kronenberg，“Planning Defense in the Eighties”，Planning U．S．Security，p．171． ]　　 结语　　 长期战略计划作为是一种非常复杂而困难的问题，若欲作详尽的讨论，则必须写一本专著，尤其是还有许多技巧细节更是有一点类似不传之秘。 所以，本章的分析就到此结束，现在再综合提出五点结论如下：　　 1、在所有一切的战略研究中，第一个必须注意和强调的观念即为总体观念。 战略是一个总体，计划作为也是一个总体。 诚如勒特韦克所指出：绝对不可只考虑孤立的事件，绝对不可仅寻求部分的解答。 [ 注：Edward N．Luttwak，“On the Need to Reform American Strategy”，Planning U．S．Security，p．29． ] 战略家（长期计划者）必须养成总体化的心态，无论在何种环境中，考虑何种问题都一定会采取总体化的思想方式。 最高的理想是应该达到浑然忘我，顺乎自然的境界。 这当然不容易，而且也与个人天赋有关。 但就根本而言，还是可以学而致。 再重复一遍：在长期计划作为中，最重要的是能坚持总体观念，运用总体思考，以寻求总体解答。 这比任何细节、任何技巧都更为重要。 2、世局多变，未来不仅无法预测，而且想选择从现在到未来的路线也十分不容易。 所以卡恩说：　　对于所有的问题，都不可依赖单一和简单的战略以获致满意的答案。 面临的挑战可能种类繁多、内容复杂，所以也就要求具有极大弹性的思想和能力。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，p．531． ]　　 李德哈特所打的比喻更有趣味，他说：　　一项计划就像一棵树必须有分枝一样，否则就不会结果。 只有一个单纯目标的计划很可能会变成一根光杆。 [ 注：B．H．Liddell–Hart，Strategy：The Indirect Approach，p．344． ]　　 计划要有弹性，计划者更要有弹性，计划作为更是一种充满弹性的挑战。 那是一种具有高度灵性的艺术境界，任何八股、任何教条都在所不许。 3、有一项很容易发生的误解必须彻底予以澄清。 长期计划作为虽然是以未来为主题，但绝对不是把计划拟好，然后封存起来，留给后人去使用。 这种想法完全错误。 所谓长期计划，其内容是概述未来的趋势，指出未来的危险，说明所应选择的路线，以及现在就应该采取的行动（措施）。 而这最后一点尤其重要！ 战略主旨在于行动。 若无行动也就毋需计划。 计划者的责任就是根据其对未来的认知提出建议（计划），告诉政府现在就应采取何种行动。 采取行动的目的是企图控制历史的演变，导引历史的趋势。 必须现在采取行动，始能影响未来，而且愈早愈有效。 战略与医理相通，预防重于治疗，尤其是有许多病只能预防而无法治疗。 4、未来至少像现在同样重要，姑不说是更重要。 但人都有火烧眉毛顾眼前的毛病，由于一心忙于应付眼前的问题，于是来来的考虑也就自然被置之脑后，诚如阿龙所云：　　我们已经被20世纪忙得头昏脑胀，哪还有时间去考虑21世纪。 长期历史性的研究遂自然变得不合时宜。 [ 注：Herman Kahn and Anthony J．Wiener，The Year 2000，p．3． ]　　 但从战略家的观点来看，无论怎样忙，还是必须研究和重视未来。 卡恩曾经说过：　　假使我们想对于危机和困难能够预防、避免或有较好的准备，假使我们想设计较佳的安全体系，假使我们想操控我们自己的命运，则需要一种较好的机构以从事前瞻的思考（forward thinking）。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，p．576． ]　　 5、也许今之为政者会诉苦说，并非不知长期计划作为的重要，但无暇及知，无力及此，实乃心有余而力不足。 此种辩论实乃谎言。 因为长期计划作为所需成本甚微，而且只需少数人才，不需要庞大组织和设施，任何政府都负担得起。 同时也不会影响或妨碍政府日常事务。 也许又有人说，如此因陋就简势必会影响工作品质，则不如无之。 卡恩对此说有很好的答辩：　　由于未来变化莫测，已经作成的计划也可能毫无用处，但不管是好是坏，计划作为仍属必要。 坏的计划也还是聊胜于无。 [ 注：Herman Kahn，On Thermonuclear War，p．586． ]　　 而且计划作为本身又还有教育意义，不仅能培养计划人才，提高应变能力，而且还能随时提醒政府和人民居安思危，保持忧患意识。 “曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客。 ” [ 注：《后汉书·霍光传》。 ] 这固然是千古同慨，但即令无恩泽，为国家利益着想，曲突徙薪的工作还是要有人做。 假使今天无人建议曲突徙薪，则明天即令有人焦头烂额，也不一定能够扑灭火灾。 发布时间：2025-12-31 08:00:03 来源：常能网 链接：https://www.changnen.com/post-4926.html